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如何打造战略级销售人员


  2009-08-13 来源:中国营销传播网 现有网友评论 0 条 点击查看 进入论坛

引子

 

笔者近20年的职业生涯,观察到很多销售人员,在企业和市场变化着不同的角色。

 

在企业,他们是销售部门的普通一员,但他们一定是决策者的宠儿,因为企业的资金变现关键环节就是他们;

 

同时,他们是财务、行政、人资、仓库人员们的提款机,仔细观察他们得到公司政策批示后,或多或少还要看着销售支持人员们的脸色,才能拿到政策和支持。

 

“谁让你挣得比我多,没事先宰你一顿”,这种心理几成后勤通病;

 

在市场,他们是封疆大吏,企业形象、品牌建设、网络搭建、政策落实……,都要依靠他们去落地生根。在长期盈利经销商那里,他们是摇钱树,人见人爱;在新兴市场,他们是拓荒牛,风雨奔波,只有企业得到了市场、经销商得到了利益,才能有自己的长期收益。

 

而道高一尺,魔高一丈的事情层出不穷,下游优秀的经销商在壮大,上游扶助和市场磨练让经销商能力日益提升,他们的团队越来越大,逐步有了自己的智囊团,能看完《中国经营报》、《销售与市场》后,对着电脑前的数据,在宏观、微观的层面跟你到位沟通了。

 

这恰恰让我们的不少销售人员苦不堪言,一天到晚,既要盯着企业的各个支持部门的资源分配,又要周旋与日渐升级的经销商之间,自身充电的时间也不多,真是分身乏术。

 

原因

 

缘何如此?

 

“不进步就是退步,不狂奔就会落伍”,这是笔者在一个精益成长的经销商那里看到的格言,这也代表了与时俱进的经销商们成长理念,厂家显然需要这样的合作伙伴,而对负责这样区域的销售人员的综合素质,也提出了更高要求。

 

与此同时,莫斯科不相信眼泪。

 

只会往市场上揣销量的销售人员下课了,经销商手上这种类型的职员早已比比皆是了;

 

能销售、懂管理的销售人员靠边站了,经销商也懂得人才的招募和培养、流程建设与规范了;

 

不仅能提升经销商企业的绩效,还能对经销商企业文化、营销策略、财务精益、细节实施提供支持和实操的销售人员开始稀缺了;

 

因为,在当前市场,许多经销商还不善于这个环节,仍要借助上游力量支撑这些运作板块,这无疑带来了销售人员和经销商们更深度的合作空间,为经销商的公司提供战略上的清晰定位和相关的精益执行,帮助经销商专营专注,从精到强,从强到大发展,符合企业的战略利益。

 

战略型销售人员产生了,他们是企业的好参谋,经销商的好顾问,必要时,能上马为将,下马为相。

 

最显著特点,他们服务企业、合作经销商全程,会矢志不移的下扎实三步棋。

 

第一步棋建立上下一致的思维平台

 

旗开得胜的关键,源于上下同欲的格局,思维标准的统一。

 

战略型销售人员对内对外,和各层面合作伙伴发现、分析、解决问题时,会是一个很好的组织者,能尽快搭建出知与行捆绑、人和事合一的框架,如下:

 

鱼骨图的思维方式,会首先使用,这有利于事件所有关联者最快的时间,对问题的原因、解决方式产生清晰的思路。

 

ABC分类,会紧跟其后,这样,鱼骨图分析出的数条内容,轻重缓急的区隔大家都会及时明确。

 

PDCA全程计划,无疑会随即制定,同时用5W1H的方式把过程落实到具体的人、时间和地点,并互动为什么这个环节要如此操作,让沟通为执行开路。

 

受命现场复述制,在计划实施前用语言、文字通报给执行者时,发布指令者得以现场复述确认,书面传达无误,这能把未来执行误差几率规避至最低。

 

定时复命制,是执行过程中根据双方确认的时间段,向上适时汇报阶段运作情况,通报关联人,会为最终的结果达到预期起到根本性督导作用。

 

千万不要小窥这几个连成套路的简单工具,它会像秦王朝统一六国时对各种兵器的要求一样,同种配件在不同的战场上都可以互拆互换,标准让战斗力产生出强大保障。

 

当让,如顾客领袖、促销、渠道、通路等等属于营销的基础专业术语与概念的深植人心,团队的沟通执行会更通畅。这些基础的知识让全员共知共识共用,是极易被人忽视的环节。

 

第二步棋综合判断信息,完善营销组合

 

宏观环境分析出的未来趋势,对经销商微观运作至关重要。

 

经销商区域的文化环境、人口环境、经济环境、科技环境、政治环境多是企业和经销商无法左右的力量,战略型销售人员和经销商一道,通过和细化分析,顺应本地变化趋势和发展制定战略方向,可以增加成功的机会,减少不必要的风险。

 

区域大方向的确定,我们不会迷路,细节的精益,让我们不会跌跤,这需要我们的销售人员协同经销商在产品、价格、分销、促销等层面精益营销组合。

 

※产品--是营销组合的本源,“顾客利益点”是其至尊灵魂,其品质、特色、设计、式样、品牌、包装、大小、服务、保证、退换,等要素与当地目标顾客群的需求结合,培训到位。

 

※价格---作为双刃剑,永久维系着价值链(企业、经销商、店员、顾客)的坚固性,其牌价、折扣、付款期限、信用条件长期规范,因为,每个节点隐含的利益空间是原始动力,覆盖渠道的宽度与深度取决于它的是否与每个节点匹配;

 

※分销---是资金变现的最快捷方式,已否能带给顾客便利为准,健全渠道覆盖面、品类系列、存货地点、物流配送。

 

在战略网点,隆重推出形象系列,奠定消费者心中的地位;在核心销售时机,重点推广利润系列,加强企业实力;阶段性导入市场销量系列,攻城略地,抢占市场份额,在市场洗牌时,让敢死队系列一往无前,致对手于绝地。

 

※促销---是产品变商品的润滑剂,随后跟进能让顾客忠诚。

 

广告、人员推销、系统推广、赠品配送需按时间到位执行,而产品通过不间断数据分析,进行按需调剂、集中售卖,为每件产品找到属于自己的核心销售区域、核心销售时间、核心销售人员、核心销售价格,使之成为顶呱呱的核心销售产品,让这五个核心聚焦一体,促销变促通,任重道远。

 

第三步棋做企业和经销商的财务经理,资源调配顾问

 

战略型销售人员帮助经销商不断提升绩效,是表象;对经销商的资产损益、现金流速、库存与销售比重的关注与分析,才是实质。

 

以惜时如金的态度,对单品、单人、单店、单天、单项支出五种资源的投入与回报,量化分析,是战略型销售人员每天的作业,次日和经销商沟通时,哪项资源需要调配至更合适位置,让其价值最大化,个人收益最优化,无形中,帮人帮己的格局潜移默化间就形成了,每天进步一点点的局面形成了。

 

企业如何培养战略型职员

 

观察了许多企业,决策者都有意无意间提拔、重用着具备战略型资质的销售人员,此类型人才的匮乏,使其多发感慨,千军易得,一将难求。

 

而企业具备此方面素质的高层经理人,与经销商沟通信任后,经销商会经常越级和其讨论未来发展事宜,其下属销售人员常常被架空,这并不是越级要政策、要支持那么简单,而是下属销售人员具备的综合素质,经销商都具备了,甚至还要强很多。

 

经销商的需求就是对企业的要求,如何空降与培养更多的战略型销售人员,无疑成为企业发展的重要课题,现将当前经验汇总如下:

 

首先,新房、旧屋大原则,划分要明确。

 

就像鲁迅先生笔下对“铁屋子”描述,对新概念、新思维有感知、理解的销售人员,在企业的老生态系统内,多会听到几声较好的声音后,多数人仍旧会依然故我的沉睡,很难起到牵一发动全身的效果。

 

而将战略型销售人员的培养和发展,设置在一个相对独立的空间和时间内,更有利与其快速壮大,这时,再将企业的老生态系统的销售人员分期、分批带入这个新系统,进行培养、考量、使用,企业运作才能平稳升级。

 

其次、先守旧,再创新的策略。

 

就是要培养销售人员能够寻找出经销商初涉商海到今天成长,每个阶段的成功关键点,描绘出经销商成长的DNA链条的能力。只有在此基础上帮助经销商发展,才是可持续的。

 

笔者扶助河南一个从一个柜台发展到有近30个店面的电器经销商,当他的生意做到一定规模时,成长速度明显变缓,通过追溯成长史,该经销商起家时,白天做销售,晚上做售后,形成了深度口碑,而这个“传家宝”伴随着成长加速,被狗熊掰棒子了。专职售后服务部门随即成立,其绩效两月后再次提速。

 

再深度挖掘,生意快速成长时期,但逢节庆,店里都有人去顾客领袖家里拜访一下,现在做大了,这个项目反而遗漏了。,顾客关系部经理由老板兼职,定时维护大客户,其绩效日渐稳固了。

 

第三、程序化培养、案例式讨论结合。

 

战略型销售人员第一步棋、建立上下一致的思维平台;第二步棋、综合判断信息,完善营销组合;第三步棋、做企业和经销商的财务经理,资源调配顾问。

 

这三级培训科目,前为后本,循序培养,规避跨越是务必。 

 

为加快培养进度,每步棋间企业已产生出的实际案例,销售团队分组透彻讨论,会加强理解,事半功倍。

 

第四、跟我上、给我上的循环梯次建立。

 

战略型销售人员要学会实施每项市场计划时,导入期要“跟我上”,手把手教经销商和下属,其他时期通过利益驱动、政策引导、适时沟通,让经销商和他的团队“给我上”,只有经销商自己进步才是上策。

 

同时也可以传播一个理念给经销商,三流老板他人不干自己干,二流老板和团队一起干,一流老板指挥团队干。这样,战略型销售人员和经销商才有充分时间考虑全局,规避一管窥天现象。

 

第五、为经销商建立三个标杆参照。

 

战略型销售人员都会为经销商设定一个踮踮脚就能超越的同业标杆,一个蹦起来就能超越的同业标杆,一个撑杆跳才能超越的同业标杆,这样可保持经销商的成长斗志。

 

不否认,有些经销商眼光更长远些,笔者在广西见过一个木地板省代,以海尔服务为长期参照,该公司6年时间就打造出了行业教科书的地位。

 

最后、团队协同、实地演练评估。

 

战略型销售人员培养一段后,可集中至某个薄弱区域,阶段性代偿经销商各部门人员位置,制定市场启动计划和协同执行,这样,企业很容易判断出每个战略型销售人员的等级。

 

培训教室只能将系统经验传授给销售人员,实战中切身教训才能产生销售精英,现场的执行评估,会为针对性复训提供很好的科目。

 

小结

 

战略型销售人员为了打造经销商的软硬实力,日常工作颇为细腻系统,对经销商企业的战略、战术、战技要阶段性透支很多体力和脑力。很有可能,忙完了一个整体规划后,还要为了经销商手下职员字纸篓里几张只写了一面的纸张,还存在利用价值,要绞尽脑汁,采取多种方式,才能杜绝的此种不良行为。

 

而这种需要忍人所不能忍,才能行人所不能行的历练,是战略型销售人员难免要经历的执行历程,甚至是长期反复执行的历程。

 

最后,提请决策者关注的是,在战略型销售人员选、育过程中,保大、扶弱、弃小的人力资源评估体系必不可少。用、留过程中,对战略型销售人员待遇、工作条件、晋升空间的适时匹配,能够让企业海纳百川,让优秀的职员良禽择木,英雄择主,同样缺一不可。


   

 

 

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